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何帆:懂得博弈论,过得会更好

2019年12月02日 16:07
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人生的最佳途径是找到在整个生态系统中最适合自己待的位置,处理好各方的关系,然后享受暗爽的感觉,千万不要盲目的当赢家

  【财新博客】

  文 | 何帆(上海交通大学安泰经济与管理学院教授)

  如何正确认识自己的价值?人生最好的位置在哪里?如何实现长期健康的发展?

  在整个自然进化和社会演化的过程中,不止存在着竞争,还有合作。

  如果只是从社会达尔文主义来看,这个世界非常灰暗。但如果能从超级合作者的角度来看,整个世界都是你可以利用的资源。

  首先,大家看着这幅图,可以想想自己在商业社会中的定位。在完整的商业系统中,我们只是价值链中的一环,我们主要想的是上下家,也就是谁是我的顾客。我们往往重视顾客,忽视供应商。

  在中国的商业环境里,供应商经常是被企业压榨的,尤其是一些大企业。你对顾客说:谢谢你帮我成就商业帝国。但不会用同样的态度去对待供应商。

  在纵向的价值链背后,还有一条横向的价值链——你要注意,你的竞争对手经常出没于你没想到的地方。

  比如欧洲各国家互相争霸时,没想到最后威胁到他们生存的是来自中亚草原上的骑兵;造相机的企业也没想到灭掉他们的是造手机的公司。

  你不是只有竞争对手,还有很多人和你并肩作战、同生共死。有些企业是和你互补的,但你可能把它忘了,只看着你的竞争对手。

  尽管大家在这里看到的是四个关系,其实背后还存在其他关系。

  比如竞争对手的互补者和你是什么关系?你的互补者的竞争者和你什么关系?你顾客的顾客和你什么关系?你供应商的供应商和你什么关系?

  只有想得更多,才能把自己放进更广阔的视野里去。我们要去想象,当你所在的企业在这个网络的中心时,你可以往外扩展到哪里?扩展过程中,你可以给这些角色赋予多少权重?

  你习惯了这样去思考,才能够把握好全局。

  一、竞争合作

  1.互补性

  我们的企业界经常受到社会达尔文主义的影响,喜欢讲商战,讲狼性文化,讲狭路相逢勇者胜。

  我们把战争的逻辑应用在商场上,其实战争的逻辑我们也理解错了,我们理解的就是如何把敌人完全消灭。

  中国兵法讲的是不战而屈人之兵,《孙子兵法》认为,围城也要留道口子,把对手惹毛了,他可能会破釜沉舟。

  美国投资家伯纳德·巴鲁克经历过1929年股灾和其他的经济危机,没有赔钱,他有一句名言:不要以熄灭别人的灯光为代价,把自己的光放得更明亮。

  我们要学会和别人共生共存,要通过互补把自己的产业做好。和你互补的行业越多,你的发展就越稳健。

  以汽车行业为例,它是所有制造业中占比最大、集合程度最高的行业。

  汽车行业除了制造汽车,还要干修路的活儿。美国的福特、通用对修路都非常上心,他们推动修路立法,自己掏钱帮美国地方政府修路,只有路修好了,车才可以卖得好。

  当顾客买车时没法一次付清,就出现了汽车贷款公司。很长一段时间,福特汽车的贷款公司赚得比制造厂都多。

  如果不想贷款买车,也可以去租车,汽车的租赁使得汽车市场的范围再次扩大。有了租车公司,大家开车出去玩更方便了,对汽车的需求量也就更大了。

  现在,大家的出行习惯再次发生变化,可能不在意对汽车的所有权,只需要汽车的使用权。这时,不是买车的人减少了,而是买车的人变了,原来是个人买车,现在是滴滴司机们在买车。

  你要适应变化,从变化中去寻找新的客户。

  大家生活条件提高之后,会选择米其林餐厅,但米其林是做轮胎的,它和餐厅有什么关系?

  米其林不只有餐厅测评体系,还有酒店测评和旅行指南,告诉你哪个地方更好玩,哪里的美食更好吃,然后鼓励你开车过去。你不知道要到哪里去,就不会开车。它告诉你一生中必去的1008个地方,那里没有公交,只能开车。

  所以你会看到,互补者越多,你的市场越大。

  有时候,你的竞争对手也可以成为你的互补者。

  比如我们发现,竞争对手们会经常扎堆在一起,像电子一条街,小吃一条街。他们为什么要扎堆?因为可以产生集聚效应,竞争者的互补,实际上是在创造市场。

  所以当我们在创造市场时,我们是在互补;当这个市场创造出来之后,我们是在竞争。

  你在思考这个关系时,一定要同时想到两种关系的并存,也就是说,企业家头脑里要有两套系统,什么时候我们是朋友,什么时候是对手,懂得博弈论,你看所有人的眼光就变了。

  尤其是,在创造市场时我们要多做互补关系,等到瓜分市场时再去竞争。

  2.对称性

  现在的企业家都很警觉,因为竞争对手可能来自其他行业,所以在看价值链时,大家一定要注意价值链的对称性。

  如果只看顾客,你会认为顾客说得都对。其实只有顾客的需求能同时为你的供应商、雇员创造价值,顾客提的需求才是对的。如果顾客需求无法为你的员工和合作商创造价值,顾客说的就是错的。

  所以,当你去关注顾客需求时,要同时转过身来问一下你的员工和供应商的需求。这样才能把合作关系建立起来。

  我认为,现在商业系统里一个很糟糕的现象就是压榨供应商、制造商。他们无法很好地发展,会导致整个生态系统很难成长。

  我们有巨大的生产能力,但国内的消费市场却起不来。

  并不是因为国内消费者没有钱,农民工的收入增长速度比一线城市白领还快。原因是,中国有大量的小镇没法被品牌商触达,流通渠道下不去。

  过去,建立品牌、做广告要花很多钱,建立销售体系,渠道铺下去的成本也很高,成本高了,价格上去了,小镇的人也不会买,渠道就无法打通。

  现在我们掌握了流通渠道,无论是线下的商超,还是到线上的电商和平台商,都有流通渠道,就拼命压榨供应商。

  其实商品竞争有多个纬度——品质、品味、气质等等,但现在的商业模式下只剩下一个维度:价格。

  双十一时,电商唯一要求就是降价。这种情况下,我们无法甄别出企业的优劣,小厂很可能活得比大厂好——只看价格的话,我就在质量上省一省。

  而大厂要做研发,要搞创新,如果没有利润保障,怎么做得出来?

  当企业拼命压榨供应商的时候,你实际上在挖自己的墙角,因为你没有建立起可以长期健康发展的路径。

  所以,要用对待客户的态度去对待供应商,要学会扮演好自己的多重角色。你是一个人的竞争者,也是其他人的互补者,你是别人的顾客,也是别人的供应商。

  你和每个人关系里都有双赢或者赢输的关系。

  如果你考虑的是双赢,就一定存在一个利益分配的问题。利益分配不好,一开始觉得没关系,长期如此,就会损害互补的关系。而如果你考虑的是输赢关系,就会放弃很多可以创造出更大利益的机会。

  只有时刻考虑到双重性,才可以让自己获得健康发展。

  二、附加值

  商业中的一个难关是正确认识自己的价值,有时候我们把自己的价值看得太低,更多的时候,我们把自己的价值看得太高。

  其实,当你置身于一个更大的价值链中时,你的价值和你的努力、天分没有一毛钱关系,而是取决于你在这个系统中到底有多少讨价还价的能力。也就是说,你的价值,取决于你对整个价值链做出的贡献,然后,你再考虑怎么把这部分贡献变现。

  所以在这个游戏中,你的附加值和你是谁没有关系,和这个游戏的结构有关系。

  在市场上,有你和没你的区别才是你真正要关注的地方。哪怕你觉得自己好像没有贡献太多,没卖出多少东西,但只要市场上有你和没你不一样,你就有价值。

  举个例子。由于害怕发胖,出现了天冬干素这种人造糖。可口可乐和百事可乐采用的是同一家人造糖的供应商:孟山都的纽特健康糖。

  而在1986年,荷兰有一家公司也能生产同样的甜味剂。但可口可乐和百事可乐因为口感原因,不敢轻易改变。

  不过荷兰的甜味剂公司对整个市场依然有附加值。

  有了它的存在,当两家可乐公司和纽特健康糖谈判时,纽特健康糖就不敢再抬高价了。两家可乐由于荷兰甜味剂公司的存在省下的钱,就是荷兰甜味剂公司的市场价值。

  同样做送货,美国送货效率最高的公司是亚马逊,但依然会有很多很小的物流公司存在。

  亚马逊很容易干掉小物流公司,但如果市场只剩下亚马逊,消费者很快就会对亚马逊的隔天到货表示不满。如果它保留了竞争对手,对手是一星期到货,消费者会觉得,亚马逊的服务简直太好了。

  所以,有时候竞争对手的存在,不在于卖出多少东西,而是改变了市场格局。这些参与者的存在,本身就是价值,他的参与本身就改变了游戏规则。

  只要你能算出来你对市场的附加值是多少,你可以厚着脸皮去要钱,因为价值是真实存在的。

  这种思维要求你要考虑到整个价值链中的各个方面——你的决策对别人带来什么影响,别人会有什么反应和对策。

  所以,是附加值决定了你在市场中的价值。

  那么,我们该如何提高自己的附加值呢?有三个角度。

  1.垄断的附加值:限制供给

  比如,苹果和任天堂会通过限量供应做饥饿营销。限量供应提升了需求,价格就会提高。同时,需求提高,出现了排队的现象,会带来更多的口碑效应。

  这是通过减少供给创造垄断,为自己带来附加值。这时企业要考虑的是,多生产、多销售更好,还是主动限制供应更好。

  2.竞争的附加值:质量成本权衡

  过去在商战中,我们习惯把竞争归到价格的维度,认为把成本降下来就能最好地打击别人,但这种办法未必可以创造附加值,可能还破坏了附加值。

  如果我们能用提高质量的方法赢得竞争,会比单纯的压低成本更好。

  3.关系的附加值:忠诚度的培养

  另外一种方法是绕开价格,在关系上进行投资。

  人是非常多元的,人在比较价格时会非常理性,但关系是看不清楚的,这时可以用关系模糊价格。不希望让别人看到的,要尽量的隐藏;希望让别人看到的,要看得更清楚。

  好的营销策略就是不要让大家看清价格。

  具体来说,就是你要对老客户特别好,对老客户越好,就越能吸纳新客户。

  航空公司的里程卡就是把能够用打折量化、用价格反应出来的东西全部抹掉,给老客户提供看不见的关系——像走绿色通道,过年送毛绒玩具。

  这些服务或赠品其实没多少钱,但这里经营的是关系。这种附加值是通过培养忠诚度来增加的。

  除了老顾客的忠诚度,还包括员工、供应商、合作伙伴的忠诚,可以形成有忠诚度的关系,就不要去做简单的冷冰冰的成本收益核算。只有这样才能把你的护城河建得更深,城墙修得更高。

  三、定价策略

  我们在商业里面还经常会遇到定价问题,这要同时用到博弈论和行为经济学的知识,它们共同告诉你一件事:在经济学上学的定价策略——即定价等于成本加利润的策略——是错的。现实中没有一个企业会这么做。

  按市场的供求来定价必须要考虑到需求,而需求非常微妙,人们并不知道自己到底要什么,也不知道自己想要的东西如何拆分。

  比如一杯咖啡,因为口渴的话,一杯咖啡最多值5毛;因为格调或者咖啡馆的聊天氛围的话,可以卖20块;如果是限量版的话,可以卖100块。

  人的需求是分层的,但最后表现出来的只是一个产品。

  消费者自己并没有算清楚,这个产品会有几个维度。你为了解渴,就卖1块钱;为了格调,就卖20块;为了更多的附加值,比如大师签名,就卖100块。

  因此商家一定要摸清消费者的购买习惯,把消费者的整个需求矩阵列出来,根据心理需求做定价。

  价格战是一把双刃剑,你可以凭借低价打败竞争对手,但低价反过来也会影响你的利润。

  一旦打价格战就是伤敌1千自损800。如果大家不降价,都可以赚钱,是更好的。但如果不降价,客户会被降价的商家拉走,这就是典型的囚徒困境。

  如何走出这个困境?通过最低价格承诺。

  比如:本店承诺,全市最低价,谁能买到比我店价格更便宜的,两倍赔偿。

  消费者看到这样的承诺,会认为商家价格一定是最便宜的。而所有采用了最低价保证的商家,其实都是为了不降价,而是通过这个机制改变其他商家的行为。

  你只要靠降价拉走我一个顾客,我这边马上还击,其他商家没有顾客,也要降价,那大家就都不降价了。

  最低价格承诺表面上看是为了给消费者让利,实际的用途是遏制价格战。

  很多情况下,表面看到的和实质想要的是不一样。

  表面上我们看到律师、教师都要考职业资格证,有证才可以从事这个行业,理由是要加强管理。真正的目的是保护既得利益者。

  四、投标策略与拍卖设计

  1.四种拍卖设计

  我们在商业中还经常看到拍卖,大家最熟悉的拍卖方式是公开叫价。

  这是一个乾隆用过的星巴克咖啡杯,你觉得值多少钱?100万开始,价格越叫越高。这是我们最熟悉的拍卖方法。

  它的好处是,在拍卖过程中,可以观察到其他拍卖者的行为传递出的信息。

  比如原来你以为不值钱,结果发现别人报价很踊跃,这时你就会修正原来的看法——可能是别人了解我不了解的信息。

  它的坏处是,你不知道什么时候该收手。当竞价氛围被搞起来,会推高报价,最后带来赢家诅咒,花得钱更多。赢家诅咒,我们稍后再说。

  与之相反的就是荷兰式拍卖。

  从最高价开始询价,1千万有没有人要?没人要,900万……最后1块钱有没有人要?

  荷兰式拍卖始于荷兰郁金香市场。鲜花容易腐烂,需要赶快卖掉,时间长了,价值会下降,所以它需要的是赶紧出手。

  荷兰式拍卖的问题是,你不知道应该什么时候出手呢?有可能降到你的心理价格还没人人拍,但如果再等待也可能被别人捷足先登。

  第三种拍卖方式是高价格的密封拍卖。就是每个人写好价格,用信封封起来,最终最高报价的就是标王。

  这里的问题是,你不知道别人报价的范围。这种情况下,你很容易报得特别高。

  比如,在密封拍卖的时候,第一名是36亿,但第二名是18亿,其实第一名只要18.5亿就可以拿下,但是因为不知道信息,所以报价就报高了。

  最后一种拍卖方式是次级价格的密封拍卖。这是微观经济学贡献的新的拍卖方式。不是按最高报价支付,而是按排名第二的价格付钱。

  这种情况下最优的选择是把你心里的真实底价报出来。

  如果你是排第一的,说真话的奖励是你的心理底价和第二名的价格差。如果你排第一拿下了,但第二名的价格都高于你的心里底价,这就是对你不说真话的惩罚。

  所以无论哪种情况,人们的最优的选择都是说真话。次级拍卖不仅成功解决了让大家说真话的问题,而且最后总是可以给拍卖创造出更高的价值。

  2.赢家诅咒

  公开叫价拍卖时,经常会出现赢家很后悔的情况,因为付出的价格超过了最优价格。这就是赢家的诅咒。

  当人志在必得时,会突然间肾上腺素分泌太多,又受到当时氛围的影响,你会失去理性,或对自己的判断过于自信。

  我们总会认为赢家肯定是最风光的,但在现实中,赢家往往很悲惨。

  给大家一个建议:不要轻易当赢家。在绝大部分情况下,当老大没有好处,当老二比当老大好。因为当老大往往会过度付出。

  比如教育学家跟踪很多孩子的成长,会发现原来班上一直考第一的孩子,往往最后会淹没在众人之中。

  学霸成不了最优秀的人才,因为学霸为了追求第一,在学习上付出的成本太多,但人的成功是多维度的,他没有时间关心别的。

  其实当你能达到全班前十名,学习已经不错了。从第十名到第一名的过程,就是过度付出的过程。

  还有一个原因是学霸没有经历过失败,一旦遇到打击,影响会更大。

  当你觉得自己是赢家时,要想想你是不是为了这个赢家付出了额外的代价?

  人要对自己有更准确的判断,不要为了追求光辉的顶点而过度付出。过度付出会导致成本超过收益。

  所以人生最好的位置不是在最风光的地方,而是在不起眼的地方。

  如果你想过得很爽,最好的办法就是让别人觉得你过得很惨。别人觉得你很惨,才没有心思害你。如果别人觉得你过得很爽,别人就会针对你。

  人生的最佳途径是找到在整个生态系统中最适合自己待的位置,处理好各方的关系,然后享受暗爽的感觉,千万不要盲目的当赢家。

  从博弈论的角度看商业,视野会不一样。我们原来的视野是站在自己的角度,只关心站在面前的那个人——不论是竞争对手还是顾客,你只会想我怎么去讨好顾客,怎么灭了竞争对手。

  而在博弈论的视角下,希望大家在更广的范围内,同时考虑到竞争和合作的关系,这样才能得到长期、健康的发展。

  (全文完)


版面编辑:赵亚姣

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